ZAKUP USŁUG DORADCZYCH 2/6

04 gru ZAKUP USŁUG DORADCZYCH 2/6

> Kryteria wyboru dostawcy. Z jednej strony kluczowy element, na który należy zwrócić uwagę, z drugiej zaś trudny do ustalenia. Kryteriów można tworzyć bardzo dużo ale trudność polega na tym, jak ocenić usługę subiektywną w sposób obiektywy. Nie ma tutaj żadnych złotych zasad, ponieważ zależy to za każdym razem od projektu i od wymogów użytkownika. Aby jednak naprowadzić czytających, na co należy zwrócić uwagę, poniżej opisano najczęściej stosowane zasady i modele.

Kryterium jakości i kosztu. Jest to metoda najczęściej używana do wyboru dostawcy szczególnie w ramach realizacji konsultingów z zakresu usług finansowych. Stosowana, gdy zadania są bardzo szczegółowo określone a zakres prac dla konsultantów jest bardzo dokładnie zdefiniowany. Ocena ofert odbywa się w dwóch etapach: (1) jakość oraz (2) koszty. Połączona ocena oferty pod względem technicznym (jakościowym) i finansowym odbywa się poprzez ważenie i dodawanie jakości i kosztów a ten konsultant, który uzyskania najwyższy łączny wynik, jest zapraszany do negocjacji. Podstawową wadą tego modelu jest brak elastyczności a także to, że w łatwy sposób możemy pominąć ważne elementy oferty. Najczęstszym błędem jest jednak niewłaściwie wykorzystywane tego modelu do skomplikowanych lub specjalistycznych zadań, w których zakres prac nie jest dokładnie określony.

Kryterium jakości. Opiera się wyłącznie na ocenie jakości ofert (właściwa metodologia, plan pracy itp.) oraz późniejsze negocjacje propozycji finansowej. Model ten stosujemy wyłącznie, gdy to jakość usług ma nadrzędne znaczenie w ramach realizacji projektu, projekt jest złożony, nowoczesny lub innowacyjny.

Dostępny budżet. W tej metodzie na początku procesu ujawnia się wartość posiadanego budżetu. Wybór dostawcy opiera się o najlepszą propozycję techniczną (jakościową). Metoda ta stosowana jest włącznie, gdy budżet nie może zostać przekroczony.

Kryterium ceny. Wybór następuje jedynie po kryterium ceny. Metoda ta stosowana wyłącznie, gdy zakres usługi jest porównywalny na rynku i ogólnie dostępny a projekty są stosunkowo małe, szybkie i nie wymagają naszego zaangażowania.

Kryterium kwalifikacji konsultantów. W tej metodzie wybór następuje po kryterium doświadczenia konsultantów i kompetencji właściwych dla zadania. W pierwszym kroku ustala się listę konsultantów i wybiera się firmę z najlepszymi kwalifikacjami i referencjami. W drugim kroku najlepszy dostawca zapraszany jest do etapu negocjacji.

> Budżet. W tym elemencie działa tylko jedna zasada : „POTWIERDZAJ, POTWIERDZAJ I JESZCZE RAZ POTWIERDZAJ” z użytkownikiem posiadany i zaakceptowany budżet. Realizujcie tylko te projekty, które są zatwierdzone przez kierownictwo oraz zapewniony i zatwierdzony został budżet na jego realizację, w innym przypadku tracicie czas, energię i prędzej czy później dojdzie do spięcia na linii zakupy-użytkownik. Nie wyobrażamy sobie bowiem sytuacji, w której Dział Zakupów jest zaangażowany w realizację procesu wyboru dostawcy a przed podjęciem decyzji użytkownik informuje nas, że on „właściwie nie ma zaakceptowanego budżetu i musimy poczekać z decyzją”. Niestety odnoszę wrażenie, że to taka polska norma. Zwracam na to uwagę, dlatego że usługi konsultingowe wymagają od nas jako kupców dużego zaangażowania czasu, zasobów i umiejętności a przecież w kolejności czekają setki innych projektów do zrealizowania.

> Podział odpowiedzialności i zasoby. Należy zwrócić uwagę na to, kto będzie zaangażowany w projekt, jaki będzie nakład pracy Działu Zakupów, kto za co będzie odpowiedzialny, a wszystko po to, aby zaplanować czas pracy i zasoby. Okazać się bowiem może, że użytkownik próbował będzie przerzucić całą odpowiedzialność i realizację na Dział Zakupów argumentując to większym doświadczeniem kupca. Pięknie brzmi ale to przecież nie DZ ma potrzebę zakupu takiej usługi tylko użytkownik. Nadanie pełnomocnictw do decyzji oraz szczegółowej roli w procesie jest zatem kluczowe. Opisując ten element ważne jest także, aby dostosować relacje do poziomu współpracy. Wyznaczone powinny być osoby do komunikacji na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym.

> Rozważ wszelkie opcje rozliczania. W zasadzie sposób rozliczania ograniczony jest tylko wyobraźnią kupca i konsultanta. Co prawda wykształciły się na rynku pewne powielane standardy, które scharakteryzowano poniżej, ale przecież nic nie stoi na przeszkodzie, aby zastosować mix wszystkich tych modeli. Do najczęściej spotykanych form współpracy (rozliczania) należy:

Ryczałt. Na podstawie umowy ryczałtowej, płacimy konsultantowi stałą sumą pieniędzy za określone działania. Kontrakty ryczałtowe są używane głównie do zadań, w których zakres i czas realizacji projektu przez konsultanta są dokładnie określone. Kontrakty ryczałtowe są często wykorzystywane w stosunkowo prostych i jasno określonych projektach. Podstawową zaletą tego systemu jest administrowanie i kontrola kosztów.

Wynagrodzenie za czas pracy. Wynagrodzenie ustala się na podstawie uzgodnionych stawek jednostkowych pomnożonych przez czas rzeczywiście spędzony przez konsultantów przy realizacji projektu, powiększonych o zwrot rzeczywiście poniesionych wydatków (podróże, pobyty, materiały itp.). System ten wymaga zaangażowania w kontrolę kosztów i rzeczywistego czasu pracy konsultantów przez co jest obciążający do użytkownika.

Success fee. System ten opiera się na jasnym ustaleniu wynagrodzenia jeśli zamierzone efekty i rezultaty projektu zostaną osiągnięte. W tym systemie szczególny nacisk należy położyć na sytuację w której nastąpić może rozwiązanie umowy przed czasem.

Marża od projektu. Metoda stosowana, aby motywować firmę konsultingową do działania. Najczęściej dzieli się projekt na etapy, wylicza się wartość każdego etapu i wypłaca wynagrodzenie od wartości każdej z części.

Umowa ramowa. Metoda stosowana gdy nie wiemy kiedy będziemy korzystać z firmy konsultingowej, nie znamy zakresu projektu i nie wiemy jaki będzie wymagany nakład pracy.

1 2 3 4 5 6