ZARZĄDZANIE KATEGORIĄ W ZAKUPACH

21 sie ZARZĄDZANIE KATEGORIĄ W ZAKUPACH

W poniższym tekście postaram się Wam przybliżyć czym jest category management (CM) (zarządzanie kategorią) i jakie są podstawowe różnice w odniesieniu do procesu category sourcingu czy też strategic sourcingu. Dla celów opisania procesu CM oraz charakterystycznych różnic posłużę się modelem zarządzania kategorią PRIME™.

Nie ukrywam, że po analizie różnych podejść do zarządzania kategorią zakupową dostępnych na rynku, kilka lat temu postawiliśmy na własne rozwiązanie i traktujemy je jako najbardziej rozwinięte, logiczne, skalowalne dla różnych przedsiębiorstw oraz, co istotne, i co je wyróżnia, jest dostosowane do współczesnych czasów.

Model PRIME™ z sukcesami stosują w codziennej pracy nie tylko managerowie kategorii zakupowych oraz kupcy kategorii ale również pracownicy zakupów na każdym szczeblu. Szczególnie ważne jest by model ten poznali managerowie zakupów aby zrozumieć i wspierać postępowanie kierowników kategorii.

 

Kiedy publikujemy terminy szkoleń z zarządzania kategorią w zakupach, dość często spotykam się z zapytaniami, czy dane szkolenie obejmuje swoją tematyką sieci handlowe, od razu odpowiadam: „sieci handlowe i menedżerów kategorii detalicznych szkolę tylko w trybie zamkniętym (dedykowanym) a szkolenia otwarte są przeznaczone dla managerów kategorii pośrednich”. Co to oznacza? Rozpocznijmy w takim razie od definicji.

 

Menedżer kategorii detalicznej: jest specjalistą ds. zaopatrzenia odpowiedzialnym za określoną kategorię towarów umieszczoną docelowo w punkcie sprzedaży detalicznej (lub hurtowni). Na przykład sieć hurtowni spożywczych może mieć menedżera kategorii odpowiedzialnego za grupę produktów takich jak nabiał czy mrożonki. W swoim zakresie odpowiedzialni są za zakup tych towarów od dostawców na sprzedaż. Jednak to, co od nich oddziela menadżerów kategorii pośrednich jest to, że menedżerowie kategorii detalicznej bardzo często w swojej pracy zajmują się również sprzedażą i marketingiem swojej grupy produktów. Wspierają w opracowaniu ogólnej strategii sprzedaży dla danej kategorii towarów, analizują obecne trendy wśród konsumentów, sezonowość, strategie cenowe, promocje itd.

 

Menedżer kategorii pośredniej: najczęściej to tę funkcję w świecie zakupów nazywamy managerem kategorii,  ponieważ dotyczy  ogółu grupy produktów jak np. produkty stalowe,  IT, travel, usługi profesjonalne itd.
W założeniu menadżer kategorii pośredniej powinien być ekspertem w dziedzinie, w której dokonuje zakupów ale być nie musi jeśli działa metodycznie i posiada odpowiednie wsparcie. W przeciwieństwie do roli kupca, menedżer kategorii jest odpowiedzialny za długofalową strategię zakupów, nadzoruje i optymalizuje procesy zaopatrzenia, dodatkowo kieruje relacjami z dostawcami w danej kategorii zakupowej w celu osiągnięcia zaplanowanego celu biznesowego.

 

Kolejną rzeczą, z którą się spotykam u naszych klientów jest to, że category management mylony jest z category sourcingiem i w sporej części przypadków zakres obowiązków category managera ogranicza się tylko  i wyłącznie do procesu pozyskania grupy produktów w określonej cenie. Dla lepszego zrozumienia różnic przytoczę trzy podstawowe definicje, którymi posługujemy się w GOODMANie.:

 

> (SC) Strategic Sourcing – metodologia, techniki i narzędzia dla optymalnego zakupu dóbr i usług, aby spełnić wymogi biznesowe użytkownika.

 

> (CS) Category Sourcing – Proces obejmujący strategic sourcing i techniki w celu optymalizacji zakupu kategorii oraz ich sub-kategorii.

 

> (CM) Category Management – filozofia organizacyjna, ustrukturyzowany proces i zbiór praktyk używany do optymalizacji i zarządzania kategorii w celu osiągnięcia wymogów biznesowych i wygenerowania wartość dodanej. Jest to proces nadrzędny w stosunku do SS i CS oraz SRM (Supplier Relationship Management).

Źródło: Materiały Szkoleniowe PRIME™, GOODMAN, www.goodman.eu
D. Matela, G. Olechniewicz

 

Tradycyjne zakupy (nie wykorzystujące zarządzania kategorią) głównie koncertują się na cenie i aby uzyskać optymalny wynik wymagany przez biznes, zakupowiec posługuje się dźwigniami przez użycie odpowiedniego rodzaju zapytania (RFI, RFP, RFQ, RFT, RFS), następnie negocjacjami czy aukcjami elektronicznymi a najpopularniejszą formą zmierzenia wyniku jest  odniesienie poprzedniej ceny do nowo uzyskanej. W tym przypadku oszczędności w firmie, która posiada już nawet w miarę rozwinięte zakupy, najczęściej nie przekraczają (w grupie produktów strategicznych – grupa A według analizy ABC) kilku punktów procentowych. W pozostałych grupach z produktami o niższej wartości (B i C) może przekroczyć kilka procent. Główną tego przyczynę, pomimo tego, że kupiec przeanalizuje TCO (Total Cost of Ownership / Całkowity Koszt Pozyskania) czy TKW (Techniczny Koszt Wytworzenia)  możemy upatrywać w tym, że obniżenia ceny dokonuje się głownie na podstawie umniejszenia marży dostawcy.

 

 

W zarządzaniu kategorią zakupową cena jest tylko jednym z czynników, który jest brany pod uwagę. Na pierwszym miejscu jest dostarczenie określonych rozwiązań biznesowych i tzw. wartości dodanej, dlatego category manager o wiele bardziej koncertuje się w swojej pracy na zrozumieniu potrzeby partnera wewnętrznego (nazywanego także Business Unit’em) doskonaleniu procesu, doskonaleniu specyfikacji oraz sterowaniu popytem wewnętrznym. W takim przypadku istnieje możliwość wypracowania oszczędności w danej kategorii zakupowej nawet na poziomie kilkudziesięciu procent.

 

Jako przykład podam zakontraktowanie usług profesjonalnych np. usługi pośrednictwa lub consultingu. Jeśli rozbijemy koszt danej usługi możemy dojść do wniosku, że lwia cześć jej wartości to wynagrodzenie pracownika dostawcy, podatki itp. a rzeczywisty narzut firmy pośredniczącej wynosi około 5%-10%. W tym narzucie natomiast zawarty jest koszt rekrutacji, raporty, utrzymanie kadry i infrastruktury itd. i im bardziej będziemy się w to zagłębiać tym szybciej wpadniemy w pułapkę TCO i dojdziemy do wniosku, że nasze możliwości negocjacyjne są na bardzo niskim poziomie. Wyobraźmy teraz sobie, że taki kontrakt opiewa na 5 milionów złotych. Jak dużym rozczarowaniem musi być wynik negocjacyjny z poziomem uzyskanych oszczędności w kwocie kilku czy nawet kilkunastu tysięcy złotych?  Gwarantuje, że znajdzie się ktoś kto zada pytanie – jak możliwe są tak niskie wyniki przy budżecie liczonym w milionach?

 

Oczywiście „sprytny” dostawca, może przedstawić nam opcję zwiększenia naszego poziomu oszczędności przez  proponowanie zwiększenia wolumenu. W tę pułapkę wpada wielu zakupowców, bo przecież w teorii logiczne jest to, że jak więcej kupuję to powinienem otrzymać niższą cenę od dostawcy. Mało tego, dla biznesu lub
w rozumieniu naszego przełożonego uzyskujemy także optymalizację procesową ponieważ dojdzie do konsolidacji zakupu u jednego dostawcy. W rozumieniu procesu zarządzania kategorią zakupową wszystko to jednak tylko półśrodki i taktyczne podejście do zakupów (funkcję zakupów w zależności od rozwoju organizacji oraz jej dojrzałości zakupowej dzielimy standardowo na taktyczną, komercyjną i aktywną) a  przed podjęciem ostatecznej decyzji o zakupie powinniśmy rozpatrzyć o wiele więcej alternatywnych rozwiązań i podejść do decyzji z poziomu strategicznego i długofalowego. To właśnie gwarantuje nam zastosowanie i przeprowadzenie procesu zarządzania kategorią zakupową.

 

Poniżej przedstawię Wam kilka wskazówek jak powinien zadziałać category manager wykorzystując model PRIME™ a które są wystarczające aby zrozumieć jak bardzo praca CMa różni się od pracy Kupca. Zgodnie z modelem PRIME™ swoje działanie powinien podzielić na kilka głównych etapów:

 

 Źródło: Materiały Szkoleniowe PRIME™, GOODMAN, www.goodman.eu
D. Matela, G. Olechniewicz

 

I

 

Po pierwsze podstawową różnicą w category managmencie jest czas, który category manager inwestuje
w zrozumienie i wypracowanie porozumienia z partnerem wewnętrznym w celu określenia rzeczywistego zapotrzebowania.

 

Dlatego w powyższym przypadku na etapie PLAN powinien między innymi powołać zespół, który zajmie się szczegółową analizą zapotrzebowania w obrębie całego przedsiębiorstwa. Na tym etapie powinien zadać kilka podstawowych pytań:

 

> Czy posiadamy wystarczającą wiedzę o kategorii zakupowej?

> Co wchodzi w zakres kategorii ?

> Co najczęściej kupujemy w ramach kategorii?

> Jaki jest geograficzny zakres kategorii?

> Czy są jakieś ograniczenia czasowe?

> Czy istnieją jakieś ograniczenia organizacyjne dla kategorii?

> Czy w ramach kategorii jest już jakiś program CM albo strategic sourcing?

> Czy są jakieś firmowe ograniczenia narzucone przez użytkowników?

 

Już jest trochę ale to nie koniec kolejne pytania, które powinny się pojawić to:

 

> Jakie są obroty w kategorii?

> Jaka jest pracochłonność obsługi i transakcyjność?

> Jakie trudności możemy napotkać podczas realizacji?

> Możliwe wsparcie użytkownika?

> Kto określa produkt?

> Dlaczego jest to potrzebne?

> Jak jest autoryzowany do zakupu?

> Jaki jest sposób zamawiania?

> Kto go dostarcza?

> Czy istnieją rynkowe alternatywy?

> Jaki jest sposób dostawy?

> Sposób przechowywania?

> Kiedy jest używany?

 

 

Po uzyskaniu odwiedzi na te pytania możemy przeprowadzić analizę np. z wykorzystaniem MODELU STP.

 Źródło: Materiały Szkoleniowe PRIME™, GOODMAN, www.goodman.eu
D. Matela, G. Olechniewicz

 

Następnie możemy wykorzystać kolejne narzędzie zaproponowane w PRIME™ np. MACIERZ MOŻLIWOŚCI (OA) aby określić priorytety naszego działania.

 Źródło: Materiały Szkoleniowe PRIME™, GOODMAN, www.goodman.eu
D. Matela, G. Olechniewicz

 

II

 

Druga rzecz, na którą warto zwrócić uwagę to fakt, iż manager kategorii zarządza zbiorem podkategorii zakupowych w celu osiągnięcia celu biznesowego i nie powinny być one prowadzone(zarządzane) indywidualnie w celu osiągnięcia w nich oszczędności, a zarządzane jako pełen portfel.

 

III

 

Po trzecie category manager angażuje się w budowę relacji z dostawcą i wykorzystanie SRM’a. Szczególnie jest to ważne w strategicznych dla firmy kategoriach, aby w jak największym stopniu wykorzystać wartość płynącą z relacji. Jeśli słyszę, że manager kategorii spotyka się z dostawcą raz w roku to powiedzmy sobie prosto z mostu to nie jest Category Management. W modelu PRIME™ posługujemy się wieloma narzędziami do budowania relacji jak choćby niedoceniana i rzadko stosowana macierz Bensaou, tzw. kalendarz zarządzania kategorią czy np. macierz analizy percepcji dostawców, szczególnie ważna w przypadku tworzenia procesu SRM w firmie.

 Źródło: Materiały Szkoleniowe PRIME™, GOODMAN, www.goodman.eu
D. Matela, G. Olechniewicz

 

IV

 

Po czwarte w ramach zespołu powołanego do pracy nad daną kategorią category manager ciągle poszukuje innowacji i to także cecha, która znacząco różni go od kupca czy innego pracownika Działu Zakupów. Pytanie ilu z Was analizuje technologie na rynku? Może pytanie powinno brzmieć ilu z Was ma na to czas? W modelu PRIME™  stosujemy proste i bardzo przydatne narzędzia, które gwarantują poprawność i szybkość takiej analizy,  a jednym z nich jest mapa drogowa technologii.

 

 

Mapa drogowa technologii to proste narzędzie, które łączy widok cyklu życia produktów z historyczną, bieżącą i przyszłą technologią, umożliwiając identyfikację obecnej pozycji w danej kategorii i żądanego położenia na mapie w przyszłości.

Źródło: Materiały Szkoleniowe PRIME™, GOODMAN, www.goodman.eu
D. Matela, G. Olechniewicz

 

 

Myślę, że ta namiastka informacji jasno i wyraźnie obrazuje różnice w pracy category managera od kupca. W powyższym tekście zaprezentowałem tylko kilka kroków w procesie zarządzania kategorią wg Goodmana i modelu PRIME™ , a po więcej zapraszamy na nasze szkolenia, w trakcie których bardzo obszernie wyjaśniamy na czym polega zarządzanie kategorią zakupową, jak robić to sprawnie i metodycznie. Podczas szkolenia przekazujemy szeroką i niezbędną wiedzę w codziennej pracy w ramach zarządzania kategorią zakupową. Nie stosujemy narzędzi, których i tak nikt nie wykorzystuje w zderzeniu z realnymi problemami, a praca kupca w oparciu o nasz model jest prosta i przynosi wymierne korzyści. Informację o najbliższych szkoleniach znajdziecie poniżej.

 

WWW.GOODMAN.EU/SZKOLENIA

 

Pozdrawiam i zapraszam do współpracy.

Grzegorz Olechniewicz

 

W powyższym artykule zostały użyte materiały graficzne opracowane przez zespół firmy GOODMAN  i zarówno treść samego artykułu jak i ww. załączone materiały podlegają ochronie nota prawna