Planowanie pracy zakupów a metoda MoSCoW

06 wrz Planowanie pracy zakupów a metoda MoSCoW

Od wielu lat wspieram swoich klientów w organizacji oraz optymalizacji pracy działów zakupów. Dzisiaj podzielę się z Wami dość często pomijaną kwestią a mianowicie jedną z metod efektywnej organizacji pracy takiego działu i to tak, by nie wypalić pracujących w nim ludzi. Uprzedzę na starcie, że nie będzie o strukturze ani systemach wynagrodzeń, ponieważ to tematy na całkowicie osobne artykuły. Lata temu a dokładnie w roku 2006 rozpocząłem poważniejszą przygodę z zarządzaniem projektami, dlaczego pisze, że poważniejszą- ponieważ w tamtym roku rozpocząłem kontrakt w biurze projektów informatycznych jednej z firm telekomunikacyjnych i jako członek działu PMO (Project Management Office / Biuro Zarządzania Projektami) w roli Project Procurement Managera byłem odpowiedzialny za kontraktowanie dostawców na potrzeby kilkunastu dużych projektów. To doświadczenie dało mi pewien impuls do dalszego zgłębiania zagadnień związanych z zarządzaniem projektami, i co ważniejsze, umożliwiło mi poznanie wielu nowych narzędzi, które ułatwiają zarządzanie przedsiębiorstwem.

Dzisiaj na tapetę weźmiemy zwinną metodę MoSCoW opracowaną przez Dai Clegga, która wywodzi się z zarządzania projektami IT i tak jak dla IT nie jest może doskonała tak całkiem sprawnie możemy również ją dostosować do działu zakupów i posłużyć się nią w celu szybkiego nadawania priorytetów i planowaniu pracy. Przy zakupach pod duże projekty inwestycyjne bardziej polecałbym rozpoczęcie prac od metody KANO, która odnosi się do potrzeb Klienta w projekcie, przez co lepiej jest nam zaplanować priorytety.  Wiele osób z pewnością powie, że u nich działy zakupów są z natury zwinne ale nie chodzi mi o działanie na „hurra damy radę” a bardziej metodyczne podejście do tematu.

Zacznijmy może od tego co to jest ta metoda MoSCoW.

Narzędzie to pomaga określić czynności, które należy podjąć w pierwszej kolejności, aby przybliżyć się do osiągnięcia celu. Ważnym elementem, który uzyskujemy stosując tę metodę jest określenie innych czynności, które powinny być realizowane w terminie późniejszym, ale również tych, które nie wpływają na realizację celu długoterminowego a jedynie go wzbogacają.

M – MUST HAVE
To czynniki, które są niezbędne i krytyczne do osiągnięcia celu/projektu, muszą być uwzględnione w bieżących działaniach.

S – SHOULD HAVE
Czynniki, które są istotne dla powodzenia osiągnięcia celu, ale niekoniecznie na tym etapie, mogą zostać wykonane w terminie późniejszym.

C – COULD HAVE
To wymóg, który jest uważany za pożądany, ale nie jest konieczny.

W – WON’T HAVE THIS TIME
Reprezentuje czynniki, które nie będą występowały teraz, ale w przyszłości będą uwzględnione.

Dzięki nadaniu priorytetów poszczególnym działaniom nabierają one ważności ich stosowania. Poprzez analizę MoSCoW część kroków zostaje zmieniona bądź usunięta a inne zaś dodane. Lista  ta może zmieniać się i być aktualizowana w zależności od nowych informacji, co ma zapewnić nam elastyczność działania w zmieniających się warunkach rynkowych.

Kolejnym krokiem tej metody jest wyznaczenie tak zwanych timeboxów, czyli ilości czasu który powinniśmy zainwestować w realizację wybranych zadań.

Główne założenie mówi nam aby tak zaplanować priorytety, by w danym dniu zadania z grupy MUST HAVE nie przekraczały 60% dnia pracy,  jeśli natomiast je przekraczają, to któreś z zadań objęte jest ryzykiem. Pozostałe 40% czasu powinny wypełniać zadania z grup. S,C,W.

Jeśli w naszym dziale notorycznie dochodzi do przekroczenia 60% czasu przy zadaniach MUST HAVE, jest to wyraźny sygnał dla osoby zarządzającej o tak zwanej nadmiernej alokacji zasobów czyli przeciążeniu pracownika lub całego działu ilością przydzielanych zadań i z doświadczenia mogę śmiało potwierdzić, że rzeczywiście terminy wykonania poszczególnych zadań stają się zagrożone.

Na to oczywiście są też dostępne rozwiązania jak np.:

>Zmiana terminu realizacji zadania;

>Przydzielenie wsparcia, szczególnie przy przeciążeniu całego działu;

>Przegląd zadań i wyszukanie dostępnego czasu;

>Czy jedne z moich ulubionych czyli eliminacja efektu piły jako rozwiązanie długoterminowe i systemowe, i wykorzystanie narzędzi sensorycznych.

>Itd.

Wiemy już na czym polega metoda, to teraz jak to przenieść na prace działu zakupów. Powinniśmy sobie uwzględnić naszą odpowiedzialność w organizacji/dziale (accountability), która różna jest na poszczególnych stanowiskach pracy.  I tak dla dysponenta są to głownie zadania czysto operacyjne a dla managera kategorii bardziej związane z tworzeniem wartości biznesowych działaniach strategicznych.

Dość istotne jest w dobrze funkcjonującym dziale zakupów aby pracownicy przeanalizowali swoje codzienne zadania i odnieśli to do tego, czy rzeczywiście robią to, co powinni robić. Po analizie możemy swobodnie zabrać się za oznaczanie poszczególnych zadań i planowanie terminu ich realizacji.

A jak wdrożyć takie narzędzie pod względem technicznym. Jeśli nie mamy systemu dedykowanego do zarządzania zakupami to na początek można zbudować narzędzie w oparciu o Excela i Accessa oraz dysk sieciowy. Jeśli korzystamy z Microsoft Outlooka to polecam dodatkowo program Task Cracker,  który bardzo mocno porządkuje nasze zadania i można powiedzieć, że uzyskamy obraz najbliższy omawianej metodzie. Task Crackera polecam wielu pracownikom i managerom, którzy borykają się z masą zadań w Outlooku.

ZADANIA W PROGRAMIE OUTLOOK PO INSTALACJI PROGRAMU TASK CRACKER

Jakie są plusy takiej metody. Po pierwsze elastyczność dziania, ponieważ mamy stały wpływ na priorytety poszczególnych zadań. Po drugie systematyczność, która ma nam zapewnić komfort pracy i brak działania w chaosie. Po trzecie przewidywalną efektywność pracy działu zakupów i po czwarte proste śledzenie wskaźników efektywności pracy. Czy to mało?

Życzę spokojnej i efektywnej pracy a po więcej szczegółów zapraszam do kontaktu.
Grzegorz Olechniewicz